邱慈观
教育背景:
博士学位:宾夕法尼亚大学金融学, 1991
学士学位:台湾大学哲学, 1978
研究领域:

影响力投资,社会责任投资可持续发展投资,普惠金融 金融行业的企业社会责任 金融伦理学


邱慈观 : 【FT中文网】可持续金融:由点到面、由零星到整全

10月19日,FT中文网发布上海高级金融学院教授邱慈观的观点文章,她在文中指出,唯有能把可持续理念与商业机遇予以结合,才能成就可持续金融,也唯有能把可持续理念融入金融行业的核心业务,进而纳入组织设计、顶层监督、投资决策、客户沟通、人员培训及考核机制等流程,可持续金融才能全面化、主流化与规模化。

可持续金融:由点到面、由零星到整全

可持续金融(sustainable finance)旨在将资金导入人类可持续发展的重要领域,如环境面的污染防治、节能减碳,社会面的平价住房、普惠金融等。绿色金融、ESG(environmental, social, governance)责任投资等词,因部分内容与可持续金融重迭而常被交替使用,但严格说来,绿色更聚焦于环境可持续,ESG则是在环境与社会之外,再加上治理。

欧美实践可持续金融,已有相当一段时间,但推行之初,它被冠以某种ESG投资策略之名。文献指出,若由剔除法首度被使用的1971年算起(Pax World Fund),迄今已近五十年。历经半世纪发展,可持续金融在欧美日趋主流化,政府拟订了支持政策,金融机构成了专责部门,业者开发了多元商品,学者启动了学术研究,它更为投资人青睐,以致其资产规模可观。依全球可持续投资协会(GSIA)的最新统计,这类投资在欧盟(北美)的投组占比为52.6%(21.6%),表示当地投资人每持有两元(五元)资产里,就有一元关乎可持续金融。

不过,在新兴国家为主的亚洲,可持续金融的声势就薄弱多了,也反映在多项事实上,如投组占比、联合国责任投资原则(PRI)的签署机构数等。投组占比方面,相对于欧美的双位数,亚洲国家之可持续金融占比仅0.8%。联合国2006年启动的PRI,呼吁投资链下的相关方,在投资分析与决策流程中纳入ESG考量,并敦促股东督导被投企业的ESG。目前全球有2126间机构签署该原则,其中以欧美为主,亚洲占比仅7%,且活跃度也低。

相较于欧美对可持续金融的实践,中国起步时间晚,发展速度也慢。国内首只ESG公募基金于2008年由兴全基金启动,其后每年都有一、两只基金或指数出现,但支持度低,流程中亦鲜有行业对话及专业参与。这情况直到三年前才改观,中国政府因低碳经济转型所需,开始大力推动绿色金融体系的建立,而无论从国家领导人讲话、七部委联合发布《关于构建绿色金融体系的指导意见》,乃至证监会宣布推动责任投资,都透露出官方的明确信号。

三年来,在国家政策面推导下,中国金融行业对绿色金融与ESG责任投资的参与,明显有强化趋势,而其中最突出的,莫过于各类组织对绿色债券的发行,以及资管行业对ESG责任投资的关注。譬如,中国2016年绿债发行额居全球之首,基金公司推出绿色主题基金(如华宝)、签署PRI(如南方基金),以及第三方ESG评估公司的出现(如山水慧)等。

不过,中国虽逐渐肯定可持续金融的重要性,其实践却仍是分散的点,而未能连成线、形成面,以整全样态出现。因此,国内已浮现的是零星产品的开发(如财通ESG 100指数)、现有产品的加值(如鹏华基金A+钱包APP)、兼职人员的ESG参与(如资管行业的人力配置),却未能把可持续理念从金融边缘推向主流,而与核心业务做出圆融的结合。

更具体说,目前中国金融行业对可持续金融的定位,仍属“特色市场”范围,故各组织是以开发一项“非传统”业务的心态涉入,而不是把可持续理念贯穿到主流金融下的各项业务。当业者以开发非传统、非主流之特色市场的心态涉入时,则可持续理念位处边缘,而不能与投资银行、财富管理、证券交易等金融核心业务整合,进而形成一个有机体,纳入顶层监督、组织设计、投资决策、客户沟通、人员培训及考核机制等流程。

证券投资基金业协会今年二月发布的“ESG责任投资专题调研报告”,就反映了中国可持续金融未常态化的事实。调研结果指出,大部分机构虽意识到此类投资的重要性,真正工作却做得不多,更未将其落实于组织设计和内部管理。因此,仅1%的机构制订了组织层面的ESG战略且贯彻到具体投资策略中,仅7%设制了ESG专职人员且形成制度。这项调研虽未纳入有关ESG顶层监督、沟通机制等题目,但依合理猜测,国内金融机构大概还未及启动流程。

可持续理念从金融边缘迈向主流,需要时间,也有必经历程,其中包括完备组织外部的(法令规章、社会认知等)机构因素,以及建构组织内部的(新设部门、对话机制等)制度。这历程在欧美从一九七零年代启动,到一九九零年初备格局,其后再经二十年发展与内化,近五年才跃为主流。从欧美现况看,专注于ESG责任投资的小型银行或资管公司,为数不少,如荷兰的Triodos Bank、瑞士的RobecoSAM、美国的Calvert Investments等。它们都有优质研究团队,以明确的、系统性的方式,把ESG规格内嵌于投资流程,发展出各类产品与服务,替投资人创造价值。就连老牌业者,如今也会另辟一个ESG专营部或产品线,以满足市场需求,如MSCI旗下的ESG Investing、标普道琼斯指数旗下的道琼斯可持续发展指数(DJSI)等。

国际大型综合金融机构方面,从挑战与机遇立场,把ESG视为非传统领域做开发的,也有不少,如花旗的普惠金融。但是,能从更宏观、更全面角度,积极推动自已迈向一个更健康、更可持续的未来,且把相关实践内化于组织各构面的案例,则相对少有,而摩根史坦利(Morgan Stanley,俗称“大摩“)为其一,故有典范学习意涵。

大摩抱持“可持续金融领袖“的愿景,放眼天下,进行战略定位,建构长期可持续性,前后逾十年,涉及组织变革、纵向统御、横向贯穿、深度整合等流程。这个迈向长期可持续性的历程,始于2007—2008年金融危机的废墟,当时全球金融系统几近崩溃,华尔街五大投行消失了三家,大摩是幸存的两家之一,且面临72年公司史上的首次季报亏损。

内忧外患下,为迈向一个更健康、更可持续的未来,大摩振衰起敝,重新定位。针对商业模型、投资评估流程与人类发展前途,它拟订了三个战略目标。商业模型方面,它拟建立一个抗压性更强、能贡献于全球金融系统之健全发展的可持续商业模型。投资评估方面,它放眼长期,拟建立一套嵌入式的可持续评估流程。人类发展前途方面,它愿投入时间、人才与资源,推动人类的可持续成长未来。这些战略目标通用于大摩所有业务,包括最核心的财富管理、机构证券及投资管理三部门。更重要的,目标有过渡功能,让可持续理念从小范围的特色方案,演化为全面性的组织策略,进而融合可持续理念与大摩核心业务。

大摩落实战略目标的第一步,是在组织设计上启动一个新专责部门 —— 全球可持续金融部(Global Sustainable Finance Group, GSF)。GSF有横向贯穿、纵向统御的功能。“横“是跨部门合作,GSF须与各业务部门合作,将可持续理念推展到产品、服务及部门功能里。”纵“是督导中央化,GSF设有一个由各部门专才组成的内部委员会,其提报层级上升到董事会下的提名及治理委员会。为可持续金融奠定稳固的基础,GSF被赋予另一项“存在性证明”的重任:当可持续理念、ESG实践与业务机会全面整合时,长期利润仍然存在。

在整合可持续理念与组织核心业务方面,大摩采取由下到上的方式,2013年设置了“可持续投资的整合式平台“(Institute for Sustainable Investing, ISI),以推动产品的开发、承担思想领袖的责任,且和各界共同积累规模。ISI设有部门总裁,但理事长由大摩执行长固曼担任。在监督方面,除董事会外,ISI另设有一个由各界专家组成的外部投资咨询理事会。

具体推动上,大摩的可持续金融之路,未始于净收益占比最高的机构证券,而始于财富管理,这与部门性质有关。当时该部门有客户四百万,管理资产总值近两万亿美元,收益稳定,成长性高,被列为组织战略布局的重点。财富管理的客户由超高净值个人、基金会、宗教组织及家族办公室形成,这些客户对投资标的有要求,既须能符合价值观,又须能达财务目标。

为掌握客户偏好的演变,财富管理部开发新产品。它于2012年启动“影响力投资平台“,推出具环社影响力的投资产品,前后120余只,主题涵盖住房、洁水及再生能源,资产类别涉及股、债与另类投资,策略包括限制性筛选、ESG整合、可持续主题及影响力投资等。

可持续金融的推动,除须更新组织设计及督导流程外,还须精进员工技能及改变企业文化。大摩对此依序展开,先培训理财顾问,后改变关注模式。

大摩的财富管理,透过全球一万六千名理财顾问,对客户提供建议。为有效推进平台业务,它启动了一套课程系列,就影响力投资的涉入原因、相关方、策略、产品及营销材料等五个主题,举办研讨会、讲座及线上培训。平台业务及人员培训的成效,反映在产品数,及ESG议题在客户对话里出现的频率。此后,ESG议题不只更频繁地出在财富管理部之内部对话,同时也更频繁地出现在它与跨部门客户之对话里,凸显了大摩企业文化之认知模式的改变。

大摩对法人客户的动员,发生在个人客户之后,而这关乎投资管理部的资产配置业务。该部门以大型社保基金、企业及政府等法人客户为主,其ESG产品需求一直很弱,直到2015年才渐形明朗,也要求大摩提供符合ESG使命的投资产品。

该部门客户对可持续金融的需求相当多元化,故它聚焦于客制化方案的开发,且从共享资源、极大化产品效益立场,积极寻求跨部门合作机会。投管与财管两部门的合作,为大摩创造了优势,当前者为法人客户进行客制化方案时,后者同时形成庶民化产品,而这样做更把大摩推上“庶民客制化产品“之新趋势的前端。

机构证券部的业务涵盖投行、资本市场、销售与交易,以及研究,其客户组成以政府、金融机构、企业为主,其中有能源与工业客户。绿债为该部门业务,最能反映大摩跨部门对话的价值,而“跨部门“包括大摩三个主要部门,”对话“发生在GSF、可持续金融主管与客户之间。早先只对环境项目融资的绿债,及其后演化出对社会议题融资的可持续债券,都源于大摩的整合路径,凸显了它的价值。

绿债于2007年由欧洲投资银行启动,其后五年间,它一直由开发银行主导,成为一种为抵御气候变化而导入外部资金的工具。2012年大摩的机构证券、财富管理及GSF团队,同时发现法人客户对绿债有兴趣,一者系因绿债可满足法人投资方对规模、流通性与受托人责任的要求,另一者系因绿债可扩大发行者的投资人基础。

大摩因此启动了绿债业务,而透过跨部合作,它持续扩大客户基础、引入新发行者,最终形成一个体量充沛、获利稳定的市场。它一再突破自己,屡创佳续,包括缔造了一系列的“扩规“:大摩把绿债发行方由开发银行扩及实体企业,把自身角色由承销扩及发行,把绿债融资范围由再生能源扩及一般性的环境可持续项目、再扩及社会可持续项目等等。因此,无论是2013年法国电力发行的首只企业绿债、2014年联合利华发行的首只消费者绿债、2017年星巴克发行的首只社会可持续债券,大摩都是主要推手。当绿债把大摩推上高峰时,它启动了全球可持续债券领导委员会,针对环社可持续目标,与行业伙伴联手探索机遇与挑战。

机构证券下设研究单位,2013年大摩启动了可持续研究团队,由一组ESG专家督导其全球分析师把ESG因素嵌入研究分析。团队开发了一个模型,透过行业独有的ESG因素,把可持续理念内化于三十个行业。依据该模型,碳排放、供应链、人力资本与产品安全等议题,都会对评价模型产生影响,而分析师因此须对个股的目标价格做出改变。大摩更为其研究团队制订了一套特殊的薪酬结构,以鼓励跨部合作、强调客户回馈与进行质量管控。

十年可持续金融的努力,大摩正在逐步落实三个战略目标,这不但把它推上声誉高峰,更带来丰厚利润。具体数字指出,大摩股价跃至十年高峰,财富管理平台的客户投资达250亿美元,远远超过十年前拟订的100亿美元目标等。在开发关乎人类可持续发展的债券上,大摩不断地推陈出新,把资金源源不绝导入演变中的新领域,也为自已创造了体量充沛的交易。

当然,在深化可持续金融的路途上,大摩还会面临挑战,而须能再突破、再推新。但经由组织变革、纵向统御、横向贯穿、深度整合等流程,将可持续理念与核心业务进行高度整合者,大摩是少数成功案例。因此,对国内仍在观望,或正拟启动类似流程的组织,大摩案例足堪启发。唯有能把可持续理念与商业机遇予以结合,才能成就可持续金融,也唯有能把可持续理念融入金融行业的核心业务,进而纳入组织设计、顶层监督、投资决策、客户沟通、人员培训及考核机制等流程,可持续金融才能全面化、主流化与规模化。



原文链接:http://www.ftchinese.com/story/001079837?full=y&archive#ccode=2G188002
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